Pusťte si audio verzi článku:

Jste u moře a zkusíte dvakrát surfovat. Většinu času polykáte slanou vodu, prkno jede na jednu stranu a vy na druhou. Výsledek? „Nebaví mě surfování.“ A nebo jiná situace: začnete dělat obchodní telefonáty. Týden posloucháte odmítnutí, nikdo se s vámi nechce sejít a kalendář zůstává prázdný. Závěr? „Studené navolávání mě nebaví.“

Možná je to pravda. Anebo si pleteme dvě úplně rozdílné věci: nebaví mě to a zatím mi to nejde. Rozdíl mezi nimi rozhoduje o tom, jestli člověk objeví nový talent a posune se v tom, co dělá. Nebo se vzdá přesně ve chvíli, kdy měl udělat několik dalších pokusů.

Pro manažery je tato otázka ještě důležitější. Potřebují poznat, zda zaměstnance tlačí do práce, která jim skutečně nesedí, nebo pouze sledují nepříjemnou ale přirozenou fázi učení.

Žijeme v době, která nechce čekat na výsledek

Často slýcháme, že bychom měli dělat práci, která nás baví a naplňuje. Což dává smysl, protože v ní trávíme asi třetinu života – a málokdo chce 8 hodin denně odpočítávat minuty do odchodu. Jenže jsme z této myšlenky začali vyvozovat, že „ta správná práce“ nás musí bavit téměř okamžitě. Že když jsme na správném místě, rychle přijdou výsledky, dostaneme se do své flow a získáme potvrzení, že jsme pro danou činnost rozený talent.

Když se tak nestane, velice snadno nám naskočí: „Tohle není pro mě.“ „Nemám na to vlohy.“ „Prostě mě to nebaví.“ Přitom možná pouze zažíváme něco, na co jsme si v době rychlého dopaminu odvykli: jsme začátečníci a nejsme v tom ZATÍM dobří. Náročné je tomu čelit také ve firmách, kde se všechno měří, vyhodnocuje a porovnává. Člověk sotva začne s novou činností a už proti němu stojí KPI, tabulky výsledků a hodnocení. A ejhle, ztráta motivace je na světě.

Nepříjemné neznamená špatné

Máme rádi analogie ze sportu, tak si dovolíme další. Představte si, že se rozhodnete vyzkoušet triatlon. Běhat trochu umíte, na kole se také udržíte, ale plavání kraulem vám zoufale nejde. Zpočátku nemůžete popadnout dech a ruce i nohy odmítají spolupracovat. Znamená to, že vás plavání nebaví? Možná ano. Ale po prvním, pátém ani dvacátém tréninku to ještě nemusíte vědět. Některé činnosti nám začnou přinášet radost až ve chvíli, kdy v nich získáme alespoň základní jistotu. Když už nevěnujeme veškerou energii tomu, abychom situaci “přežili”, začneme vnímat i to příjemné okolo.

Vraťme se ještě na začátek k surfingu. Když se učíme surfovat, příjemné nemusí být až to, že sjedeme třímetrovou vlnu. Může nás bavit samotný pohyb, fakt, že jsme v moři, na slunci, máme krásné výhledy a vlny nám dokonale vyčistí dutiny. Radost nemusí přijít pouze z výsledku a pocitu úspěchu – může být ukrytá v dané činnosti. A to samé platí i v práci.

Jak poznat rozdíl: 5 otázek, které si položte

Nový obchodník, který první týdny slyší samé odmítnutí, začne pochybovat, zda je obchod vůbec pro něj. Nový manažer nezvládne první náročnou zpětnou vazbu kolegovi a usoudí, že ho vedení lidí vlastně nebaví. V obou případech může jít o skutečný nesoulad. Člověk možná opravdu zjistí, že ho obchod nebo management nenaplňuje. Po několika pokusech ale zatím víme pouze to, že mu daná činnost nejde – nikoliv to, že ho nemůže bavit.

Jak tedy u sebe poznáte, v čem má smysl se nadále snažit? Žádné magické číslo pokusů neexistuje. Někde získáte jasno po deseti opakováních, jinde až po padesáti. U složitých dovedností může učení trvat měsíce. Než ale nad nějakou činností definitivně zlomíte hůl, položte si těchto pět otázek:

• Kolikrát jsem to skutečně zkusil?

Ne kolikrát jsem o tom přemýšlel nebo se na to připravoval – ale kolikrát jsem danou činnost opravdu udělal. Místo rychlého verdiktu si stanovte konkrétní období nebo počet pokusů. Například: „Dám tomu patnáct poctivých opakování a pak situaci vyhodnotím.“

• Měl jsem podmínky, abych se mohl zlepšit?

Opakovat stejnou chybu bez podpory není rozvoj. Je to pouze velmi únavný způsob, jak se utvrdit v tom, že vám něco nejde. Člověk potřebuje vědět, co má dělat jinak – měl by dostat příklad, trénink, průběžnou zpětnou vazbu a bezpečný prostor pro další pokusy. Přečtěte si o tom více v článku: Trestáte sebe i své lidi za chyby? Pak se ale nemáte jak rozvíjet a navažte na to s článkem Proč se po školení nerozvíjíte? Inspirujte se od dětí, když se učí chodit.

• Co přesně mi na činnosti vadí?

„Nebaví mě obchod“ je příliš široká odpověď. Nebaví vás mluvit se zákazníky? Hledat jejich potřeby? Vyjednávat? Nebo vás ničí opakované odmítnutí? „Nebaví mě vedení lidí“ může ve skutečnosti znamenat: „Bojím se konfliktů.“ Případně: „Nevím, jak mám vést člověka, který reaguje jinak než já.“ Čím konkrétněji nepříjemný pocit pojmenujete, tím lépe poznáte, zda jde o samotnou činnost, nedostatek dovedností, strach z hodnocení nebo podmínky, ve kterých pracujete.

• Vidím alespoň malý posun?

Nemusíte hned uzavřít velký obchod nebo vést porady jako zkušený CEO. Všímejte si menších signálů. Je vám při telefonování o trochu méně nepříjemně? Dokážete lépe reagovat na námitku? Vydržíte u nové činnosti déle? Umíte si po neúspěchu přesněji říct, co příště uděláte jinak? Motivaci nemusí vytvářet pouze konečný výsledek. Často ji živí právě vědomí, že se postupně zlepšujete.

• Jak bych činnost vnímal, kdyby mě nikdo nehodnotil?

Tohle je možná ta nejvíce nepříjemná otázka. Vadí vám samotná činnost – nebo pocit, že při ní nevypadáte dostatečně schopně? Jsme zvyklí být kompetentní, a najednou stojíme v situaci, kde tápeme. Raději pak řekneme „nebaví mě to“, než abychom si přiznali: „Nejsem v tom zatím dobrý a je mi to nepříjemné.“ Začněte si toho všímat a aktivně s tím pracovat.

Jak pracovat u lidí se ztrátou motivace

Úkolem manažera není zaměstnanci říct „překonej se“, ani ho z nepříjemné činnosti okamžitě vysvobodit. Měl by mu pomoci zjistit, zda ho práce skutečně nebaví, nebo mu zatím jen nejde. Pomáhá normalizovat počáteční nejistotu, rozdělit velký cíl na menší kroky, sledovat průběžné zlepšení a dávat konkrétní feedback k tomu, co může člověk ovlivnit.

Zároveň se domluvte, jak dlouho si zaměstnanec činnost s potřebnou podporou vyzkouší a podle čeho společně poznáte posun. Poté vyhodnoťte, zda odpor ustoupil spolu s rostoucí jistotou, nebo se potvrdilo, že daná role či úkol člověku skutečně nesedí. Komfortní zóna se totiž nerozšiřuje tím, že do člověka budete zezadu strkat. Rozšiřuje se postupně – díky zkušenostem, tréninku, bezpečnému prostředí a vědomí, že jeden neúspěch není konec.

Přečtěte si také článek: Tlačit na výkon nestačí. Jak vést lidi, aby podávali výsledky a nevyhořeli

V Human Capital pomáháme firmám s rozvojem zaměstnanců, leadershipem i firemní kulturou tak, aby se změny promítly do každodenního fungování a výsledků firmy. Potřebujete zjistit, zda vašim lidem chybí motivace, potřebné vedení, nebo jim nesedí jejich role? Ozvěte se nám přes formulář níže nebo se podívejte, jak funguje naše Externí HR.

Často kladené dotazy:

The post Ta práce mě nebaví, nebo mi jen nejde? Neodepište sebe ani své lidi příliš brzy appeared first on Human Capital.

Pusťte si audio verzi článku:

„Zase jsi to udělal blbě.“ „Nedělej nic v kuchyni, nebo to připálíš.“ „Na ten žebřík nelez, spadneš.“ „Pět chyb v diktátu z češtiny? Tak to je za pět.“

Takhle nějak vypadají první lekce o chybě, které si nejspíš každý z nás nese od dětství. Ať už z rodiny, školy nebo později z práce, velmi brzy se učíme jednoduchou rovnici: chyba = problém, ostuda nebo trest. A tak se mnohdy i v dospělosti bojíme zkoušet nové věci, o svých chybách mlčíme a nebo se držíme starých postupů, i když nám nefungují.

Jenže to je velký paradox. Firmy chtějí a potřebují růst, inovovat, měnit se a zlepšovat výkon. To ale bez chyb nejde. Kdo nevyjde z komfortní zóny, ten se obvykle nic nového nenaučí. A kdo se nic nového neučí, ten nemá jak firmu posouvat. Proto pojďme nyní změnit způsob, jakým se na chyby díváme.

Chyba není příjemná. Ale je součástí učení

Pamatujete si náš nedávný příklad s malým dítětem, když se učí chodit? V článku jsme popisovali, že když se batole učí chodit, potřebuje k tomu stovky až tisíce pokusů, než se mu to podaří. Padá a zkouší to pořád znovu a znovu. Nevzdává se a nakonec si chůzi osvojí. Jde o proces učení, který důvěrně známe všichni.

Co když to převedeme do práce? Vezměte si nového obchodníka, který jde poprvé na důležité jednání. Je velká šance, že při něm nový obchod neuzavře. Nebo manažera, který poprvé dává kolegovi nepříjemný feedback. Nejspíš nezvládne vše formulovat tak, jak by si přál. Takové chyby se v práci setkávají často s nepochopením a kritikou. Nový úkol měl přece člověk úspěšně zvládnout a dodat to, co se očekávalo.

Jenže tak to v procesu učení většinou nefunguje. Dítěti, které se snaží postavit, nikdo neříká: už to vzdej, vždyť jsi to zkoušel/a tolikrát! A i když je to v práci o něco složitější (tisíce pokusů na to “postavit se” asi zaměstnanci nedáte), přesto pokud nedáváte prostor pro omyly, nedáváte ani prostor k učení a růstu.

Jak to ve firmě vypadá, když se bojíte chyb?

Strach z chyby není jen nepříjemný pocit, který tíží jednotlivce. Pokud panuje mezi vašimi lidmi, má to silný dopad na celou firmu. Když je chyba vnímaná jako selhání, většina lidí si podvědomě řekne: hlavně nesmím nic zkazit. A tak raději zůstávají u toho, co znají a nepřicházejí s novými nápady. Dělají věci pořád stejně, i když jim to třeba nevyhovuje nebo vidí, že je to neefektivní. Nenahlásí vám problémy zavčas a budou se je snažit zamaskovat.

Asi je vám jasné, že taková firemní kultura podporuje spíše opatrnost než chuť po rozvoji. A spíše snahu nevyčnívat než ambici zlepšovat výkon. Kde panuje všudypřítomná obava z přešlapů, jen těžko se vedou lidi k větší odpovědnosti. A samozřejmě že většina firem chce mít právě ty samostatné, iniciativní zaměstnance, kteří přebírají zodpovědnost za své výsledky. Jenomže jim mnohdy neumí vytvořit prostředí, které by to podporovalo.

U chybování pozor na důvod a kontext

Aby bylo jasno: my tímto článkem neobhajujeme opakované chyby, které dělají lidé z ledabylosti nebo lhostejnosti. Je důležité umět rozlišit chyby podle toho, v jakém kontextu a z jakého důvodu vznikly. Umět posoudit jak příčinu, tak i následnou reakci toho, kdo se zmýlil. Rozlišujeme přitom 2 typy chyb:

1. Chyba z učení, neznalosti nebo odvahy něco zkusit

To je situace, kdy člověk dělá něco nového, zkouší jiný přístup nebo jde za hranici běžných úkolů a povinností. Ne všechno trefí napoprvé. Ale je tam iniciativa, snaha a ochota se zlepšit. Taková chyba by podle nás měla být vítaná, protože z ní vzniká nová cenná zkušenost.

2. Chyba z laxnosti, opakovaného ignorování nebo nezájmu

Pracovník dostal zpětnou vazbu a ví, co má dělat jinak. Má potřebné informace i podporu – a stejně stejnou chybu opakuje znovu a znovu. V takové chvíli už nestačí hodnotit jen samotný omyl, ale hlavně postoj, který k němu člověk zaujímá. Zda si z něj něco bere, přemýšlí nad jeho příčinou a snaží se změnit svůj postup. Nebo ho naopak zlehčuje a omlouvá.

Jak mít zodpovědné rozvíjející se lidi?

Víte, že některé firmy mají nastavenou kulturu dokonce tak, že své lidi za chyby odměňují? Zaměstnanci se se svými omyly chlubí: “Můj největší fuck-up” nebo “Faily tohoto týdne” a sdílejí to mezi sebou ve firemní konverzaci nebo na nástěnce. Ale nechlubí se tím proto, že by je těšila samotná chyba. Vědí, že se díky omylu mohou něco nového naučit a posune je to.

Firmy, kde nepanuje hrůza z pochybení, mívají často angažovanější a zodpovědnější zaměstnance. Takové prostředí ale nevzniká samo od sebe. Stojí na vybudované důvěře, psychologickém bezpečí a kvalitní zpětné vazbě. Přečtěte si o tom více v článku: Být upřímný a nepřijít o lidi? Zpětná vazba, které funguje a přidejte k tomu také Důvěra ve firmě: Nejlevnější HR nástroj, který málokdo ovládá.

Zaangažovaní a motivovaní lidé se také častěji chtějí rozvíjet a vzdělávat – čímž posouvají i vaši firmu. Nedělejte přitom ale tu chybu, že rozvoj svých zaměstnanců oddělíte od jejich každodenní práce. Skutečný rozvoj se neděje na školeních a kurzech, které jim zaplatíte. Děje se až v tom, kdy člověk může získáte znalosti opravdu zapojit do své denní rutiny. Kdy může jinak začít vést porady, vyzkoušet novou technologii a nebo jinak přistoupit k řízení projektu. Doporučujeme k tomu článek: Proč se po školení nerozvíjíte? Inspirujte se u dětí, když se učí chodit.

Závěrem

Chcete-li mít zaměstnance, kteří přebírají odpovědnost, přicházejí s nápady a jsou motivovaní se rozvíjet, nevyžadujte bezchybnost. Rozlišujte, z jakého důvodu chyba vznikla. Dávejte zpětnou vazbu tak, aby člověku skutečně pomohla. A vytvářejte bezpečné prostředí, kde lidé mohou zkoušet, experimentovat, dělat přešlapy a díky tomu růst.

Často kladené dotazy:

The post Trestáte sebe i své lidi za chyby? Pak se ale nemáte jak rozvíjet appeared first on Human Capital.

A vedení si to často vysvětlují tak, že prostě neunesl tempo, potřeboval změnu nebo mu už došly síly. Jenže co když není problém v jednotlivci – ale v tom, jakým způsobem je výkon po lidech vyžadován? V článku se dozvíte, jak nastavit leadership tak, že tím umožníte vašim lidem podávat výkon dlouhodobě.

Když je tlak na výkon jediný jazyk leadershipu

Aby bylo jasno: výkon samozřejmě je pro růst firmy stěžejní. A je potřeba k tomu mít nastavené cíle, očekávání a metriky, abyste poznali, zda rostete správným směrem. Jak se často říká: Co neměřím, to neřídím. A bez vhodných metrik se rozhodujete čistě “podle pocitu”. Která data a ukazatele dává smysl v HR měřit, vysvětlujeme v článku: Bez čísel řídíte HR poslepu. Šest KPI, bez kterých se neobejdete.

Pokud vám nastavení a měření vhodných cílů a KPI nedělá problém, je to dobře. Řada lídrů se zde ale bohužel zastaví. Myslí si, že k dosahování dlouhodobých výsledků toto stačí. Jenomže právě s takovým předpokladem se nejčastěji začíná na výkon tlačit. Lidé se stávají prostředkem k plnění cílů, což krátkodobě fungovat může – ale bez dalších opěrných bodů to vaši zaměstnanci nevydrží. Mnohdy ve firmě skončí a někdy kvůli tomu bohužel i vyhoří.

Druhý extrém: pohodlí bez výsledků

Na opačné straně stojí firmy, které chtějí být hlavně příjemným místem pro život. Hodně se mluví o pohodě, vztazích, flexibilitě a mnohdy až punkové firemní kultuře, s fotbálkem či relaxační zónou. Typicky to bývají mladé startupy, do kterých investoři nasypali nemalé peníze. Když se těmto firmám podíváme pod pokličku, mnohdy tam plnění plánů chybí. Tým třeba působí spokojeně, ale ve skutečnosti jeho výkon stagnuje a lidé nedoručují odpovídající výsledky.

Dobrý leadership tedy nestojí ani na tvrdém tlaku, ani na pohodlnosti za každou cenu. Je o rovnováze. A z naší zkušenosti ji pomáhají udržet tři pilíře, na kterých stojí udržitelný výkon.

Tři pilíře dlouhodobé výkonnosti

1. Jasné nároky: lidé vědí, co se od nich očekává

Bez jasných cílů, priorit a pojmenované odpovědnosti vzniká chaos. Lidé potřebují vědět, za co nesou odpovědnost, podle čeho se pozná dobře odvedená práce a kde je nastavená laťka (tedy KPI, OKR a další ukazatele). Lídr, který se bojí pojmenovávat tyto nároky, nevytváří zdravou kulturu. Jen nechává lidi tápat. Firma nemůže stát pouze na dobrých vztazích – je potřeba, aby každý člověk v ní věděl, co se od něj čeká.

2. Firemní kultura: prostředí, které unese nároky

Pod pojmem firemní kultura si představte to, jak firma denně funguje. Jakým způsobem se spolu lidé baví, spolupracují, jak s nimi jedná vedení. Jak se přistupuje k chybám nebo k rozhodování. V prostředí, kde se člověk bojí dělat omyly, kde musí našlapovat po špičkách kvůli vnitřní politice a kde pálí vlastní energii na pocitu nejistoty, se dlouhodobý výkon buduje těžko.

Zdravá firemní kultura dokáže unést více nároků na výsledky, protože posiluje v lidech důvěru ve své lídry, odbourává zbytečné napětí a dává jim pocit stability. Lidé vědí, co si mohou dovolit říct nahlas, nebojí se přijít s problémem zavčas a vnímají smysl, kvůli kterému je potřeba ustát náročnější období. A tím se dostáváme ke třetímu pilíři.

3. Smysl: lidé chápou, co jejich práce přináší

Když se věnujete nějaké činnosti (ať je to sport nebo nějaký koníček), cítíte v tom určitý smysl nebo důvod, proč to děláte. A stejné je to i v zaměstnání. Lidé potřebují vnímat, že jejich práce někam směřuje a má reálný dopad. Že nejde jen o soubor úkolů mezi pondělím až pátkem.

My to při náboru vidíme neustále. Když firmě pomůžeme najít člověka, který do týmu lidsky opravdu sedne, není to jenom o “obsazené pozici”. Tím, že najdeme tu správnou osobu, můžeme tím stabilizovat tým, výrazně pomoci výkonu a někdy i zlepšit fungování celé firmy.

A to samé platí na druhé straně: když kandidátovi pomůžeme dostat se do prostředí, kde se může seberealizovat a dělat, co ho naplňuje, nejde jen o “kariérní změnu”. Měníme tím kus jeho každodenního života. A tím vám popisujeme náš smysl. Proč my v Human Capital děláme to, co děláme – pro klienty i pro kandidáty.

Aby byl člověk schopen dlouhodobě udržet výkon, potřebuje ve své práci cítit důvod, cíl či poslání, proč se jí věnuje. Komu tím pomáhá? Kde může výsledky své práce vidět? Pokud chceme být skutečně výkonní, je potřeba vnímat smysl práce (a firmy, ve které pracujeme) průběžně. Ne si to jen jednou za rok připomenout na výroční poradě.

Jak poznat, že se energie z týmu vytrácí

Tohle je moment, který by měl lídr umět číst pozorně. Ne každý “odedřený výsledek” je totiž zdravý a udržitelný. Někdo může podávat skvělý výkon proto, že ho práce opravdu baví a chce v ní růst. A někdo jiný může jet stejně “tvrdě” proto, že si potřebuje dokazovat svou hodnotu, bojí se selhání nebo prostě neumí říct “ne”.

Na první pohled vypadají oba pracovníci stejně výkonně. Z dlouhodobého hlediska je mezi nimi ale zásadní rozdíl. Druhému totiž silně hrozí vyhoření. Více si o tom počtěte v článku: Komplex méněcennosti nebo vášeň pro práci? Jak poznat rozdíl a nevyhořet.

Na závěr

Krátkodobě lze výkon vyhnat tlakem. Dlouhodobě ale roste jen tam, kde jsou v rovnováze:

• jasně nastavená a komunikovaná očekávání
• kde panuje zdravá firemní kultura
• a kde lidé vnímají smysl ve své práci.

Právě v tom se pozná kvalitní leadership – když dokáže vytvořit prostředí, ve kterém lidé chtějí odvádět dobrou práci opakovaně a s nasazením. A s tím ve firmách v rámci Externího HR pracujeme. Od nastavení firemní kultury, systému vzdělávání a rozvoje, onboardingu nebo měření výkonu – až po výběr lídrů, kteří do firmy pasují a pomohou jí v růstu. Chcete důkazy místo slibů? Mrkněte se, jak testujeme leadership dovednosti u kandidátů ve výběrku.

Často kladené dotazy

The post Tlačit na výkon nestačí. Jak vést lidi, aby podávali výsledky a nevyhořeli appeared first on Human Capital.

Pusťte si audio verzi článku:

„Co neměřím, to neřídím.“ To je věta, kterou v byznysu slyšel skoro každý. A je v ní velký kus pravdy. Samozřejmě že emoce, zkušenosti a intuice mají také svou váhu. Ale čísla nelžou. A na základě nich bychom měli řídit, rozhodovat, plánovat a posouvat věci dál. Což platí nejen ve vedení podniku, ale také v samotném HR.

Ve velkých korporátech s robustními procesy může být měřících ukazatelů v HR desítky. V menší nebo střední firmě je ale důležité neutopit se v tabulkách. A dává smysl začít od funkčních základů – od šesti KPI, které skutečně pomáhají řídit HR dlouhodobě efektivně. A my jsme vám je sepsali.

1. Nábor: Time to fill

Znáte ten tlak, kdy se vám dlouho nedaří obsadit klíčovou roli ve firmě? Kdy si to vybírá svou daň nejen na přetíženém týmu, ale často se to odráží také na zpožděných zakázkách a ve ztrátách na zisku?

Právě proto je v náboru zásadní sledovat tzv. time to fill – tedy dobu od otevření pozice do nástupu nového člověka. Ne od prvního pohovoru, ale od momentu, kdy firma reálně zjistí: tady nám někdo chybí a je potřeba to vyřešit. To je rozdíl oproti často sledovanému “time to hire”, který měří spíš rychlost samotného výběrového procesu (např. od reakce kandidáta na inzerát, po přijetí nabídky).

2. Nábor: Náklady na hiring jednoho člověka

Za druhé zásadní KPI považujeme náklady na nábor jednoho člověka. A do toho nespadá jen faktura agentuře nebo zaplacená inzerce. Měli bychom započítat veškeré náklady: odpracovaný čas HR pracovníka a dalších lidí, kteří jsou do náboru zapojeni, čas manažerů, náklady na nástroje, pracovní místo, zařízení, případně další režii. Teprve pak máme realističtější představu, kolik nás jeden nábor skutečně stojí.

V recruitmentu lze měřit i další KPI. Typicky v pasivním náboru to je třeba počet přihlášených kandidátů na jeden inzerát. V aktivním náboru pak počet oslovených lidí (např. na Linkedinu). Nebo lze sledovat počet pohovorů na jednu pozici či poměr mezi oslovenými a skutečně relevantními kandidáty. Záleží na velikosti nebo zaměření vaší firmy, zda mají tyto KPI význam.

3. Míra fluktuace: kolik lidí odchází a proč

Další zásadní oblastí k měření je retence, respektive fluktuace zaměstnanců. Velmi často se sleduje míra dobrovolných a nedobrovolných odchodů, např. v ročním horizontu. Kolem fluktuace ale panuje jeden rozšířený omyl: že ideální stav je nula. S tím nesouhlasíme. Nulová fluktuace může totiž znamenat, že ve firmě zůstávají lidé, kteří už nejsou výkonní, ale z pohodlnosti se jim nechce nic měnit.

Více se o tom dočtete v článku: Je loajalita přežitek? Kdy vám nízká fluktuace brzdí růst

Zdravá míra fluktuace ani univerzálně neexistuje. Jiná bude ve výrobní firmě, jiná v obchodní či poradenské společnosti. Právě proto je ale potřeba ji dlouhodobě sledovat. Tedy kolik lidí odchází z firmy dobrovolně a z jakého důvodu.

4. Zaangažovanost lidí (místo spokojenosti)

V oblasti firemní kultury a motivace lidí se stále často měří spokojenost zaměstnanců. To ale považujeme za přežitek. Spokojenost totiž nevypovídá o tom, zda je člověk v práci motivovaný a výkonný. Spokojeným může být pracovník i proto, že se po něm příliš nechce. Více toto téma rozvíjíme v: Důvěra ve firmě: Nejlevnější HR nástroj, který málokdo ovládá

Proto dává větší smysl měřit zaangažovanost lidí (jejich aktivní zapojení). A prakticky doporučíme dvě cesty. První je eNPS (Employee Net Promoter Score). Toto KPI ukazuje, jak moc jsou zaměstnanci ochotní doporučit svého zaměstnavatele jako dobré místo pro práci. Druhou možností je měřit zaangažovanost více do hloubky se strukturovanými otázkami. Typickým příkladem může být Gallup Q12. Je to sada 12 otázek, které mají silnou výpovědní hodnotu a vazbu na fluktuaci, výkonnost i celkové fungování firmy.

5. Revenue per employee: roste firma zdravě?

V oblasti HR efektivity doporučujeme sledovat další ukazatel a tím je tzv. revenue per employee. Tedy celkový výnos firmy přepočtený na jednoho zaměstnance. Toto KPI je v zásadě velmi jednoduché. Pokud výnos na jednoho zaměstnance roste, znamená to obvykle, že roste i efektivita firmy. Nelze říct, jaké číslo má být to „správné“ – liší se to byznys od byznysu. Jiné hodnoty bude mít automotive, jiné obchodní řetězec. Smysl tedy není v tom porovnávat všechno se vším, ale sledovat vlastní vývoj a trend. Zda firma s počtem lidí roste zdravě – nebo jen nabírá nové lidi, ale není to vidět ve výsledcích.

6. Rozvojové aktivity, které reálně fungují

Poslední HR oblastí, kterou chceme zahrnout, je rozvoj. Tady firmy velmi často měří efektivitu školení přes hodnocení typu: „Jak se vám školení líbilo?“ Lidé dají hezké známky, firma si odškrtne rozvojové školení a má splněno. To ale neznamená, že si z toho pracovník skutečně něco odnesl.

Mnohem užitečnější je proto měřit míru plnění rozvojových aktivit. Tedy kolik konkrétních kroků člověk po školení či tréninku skutečně udělal. Každý rozvoj by totiž měl skončit akčním plánem. Co si osoba ze školení odnese a začne používat? Co vyzkouší v praxi a s kým se o tom pobaví? Jaký konkrétní krok udělá třeba už během týdne? Nemusí jít o velké věci, klidně o jednu aktivitu měsíčně. Smyslem rozvoje by nemělo být absolvovat deset školení a mít “odškrtnuto”. Ale zvýšit produktivitu a převést nové dovednosti a znalosti do reálného chování v práci.

Přečtěte si také: Proč se po školení nerozvíjíte? Inspirujte se od dětí, když se učí chodit

Co si z toho odnést:

Když to shrneme, v malé nebo střední firmě dává smysl v HR sledovat těchto šest KPI:

• time to fill
• náklady na nábor jednoho člověka
• míru fluktuace, dobrovolných i nedobrovolných odchodů
• zaangažovanost lidí, např. přes eNPS nebo Gallup Q12
• revenue per employee
• míru plnění konkrétních rozvojových aktivit

Máte pocit, že nastavení HR řešíte až ve chvíli, kdy firmě chybí klíčoví lidé, roste tlak na manažery a už se to projevuje ve finančních ztrátách? Rádi vám s tím pomůžeme. Ať už potřebujete rychle najít kvalitní kandidáty, zvýšit angažovanost vašich zaměstnanců nebo nastavit HR procesy tak, aby skutečně podporovaly růst firmy. Podívejte se, jak vám pomůžeme s Externím HR a ozvěte se nám přes formulář.

Často kladené dotazy

The post Bez čísel řídíte HR poslepu. Šest KPI, bez kterých se neobejdete appeared first on Human Capital.

Pusťte si audio verzi článku:

Do rozvoje svých zaměstnanců firmy často investují nemalé peníze. Skutečný dopad to ale mnohdy nemá. Proč tomu tak je? Školení samo o sobě totiž nestačí. Pokud vaši lidé nové dovednosti netrénují v každodenní praxi a nevidí v nich smysl, zůstane rozvoj jen drahou položkou ve firemním rozpočtu. Jak tedy motivovat vaše lidi k tomu, aby se rozvíjet a vzdělávat chtěli? Pojďme to odkoukat od batolat. Čtěte níže.

Jak se vlastně dítě učí chodit?

Možná to znáte z domova. Batole se snaží postavit, chvíli balancuje, pustí se a za vteřinu sedí na zemi. Pak se ale znovu zvedne. Chvíli stojí a zase padá. A zkouší to znovu. A pořád dokola. Přitom si nepouští podcast o tom, jak chodit. Nepřihlašuje se na workshop „prvních krůčků“. A nepotřebuje ani návod nebo rozvojový plán toho, jak postupovat. Přesto se nakonec chodit naučí.

Čím to je, že se dítě v učení nevzdá? Dodržuje přitom 2 jednoduché principy. Tím prvním je pravidelný nácvik. Prostě to zkouší tak dlouho, dokud se neposune. Zkouší to x-krát denně, kdykoliv se mu zachce. Druhým principem je silná motivace. Chce chodit, protože to vidí u dospělých. Při učení si všímá samo sebe a má radost, když se v tom zlepšuje. Navíc dítěti nikdo neříká, že na to nemá talent. Je od svého okolí povzbuzováno k opakování.

Co když tyto principy přeneseme do rozvoje dospělých?

Přístup firem k rozvoji zaměstnanců

Typicky větší firmy mívají rozvojové aktivity jako součást benefitů, se kterými se rády ohánějí. „Do vzdělávání našich zaměstnanců jsme v loňském roce investovali X milionů korun.“ A to je super zpráva. Jenom je potřeba říct, že samotná „nabídka školení“ k rozvoji lidí většinou nestačí. Absolvovaný kurz či školení nám může ukázat novou cestu nebo pojmenovat problém, který nás pracovně brzdí. Automaticky díky tomu ale nezměníme své chování.

Přesněji řečeno, když jde o učení tvrdých dovedností, může být změna/posun viditelný rychleji. Například si udělám pokročilý kurz na Excel a jsem ihned schopen pracovat lépe s funkcemi. U měkkých dovedností je to ale složitější. Coby manažer nepřijdu z tréninku komunikace jako „nový člověk“. Moje chování se změní až ve chvíli, kdy začnu jinak vést porady, jinak dávat zpětnou vazbu a jinak reagovat pod tlakem. Takže až když začnu dovednost trénovat v praxi.

Potřebujete otestovat měkké dovednosti pro klíčovou roli? Vyzkoušejte naše zátěžové simulace

Jak motivovat lidi k rozvoji?

Pokud má firma růst dlouhodobě a udržitelně, neměl by být rozvoj aktivita pro pár nadšenců. Mělo by jít o přirozenou součást jednotlivých rolí. Toho se ale docílí těžko, když lidé nejsou pro svůj seberozvoj motivovaní. Schválně se zeptejte při nějakém školení dalšího člověka, proč tam je. Většinou se dozvíte: „protože to mám v rozvojovém plánu.“ Nebo: „protože mě sem poslal šéf.“ Jinými slovy, motivace bývá na bodu mrazu.

Převeďme si to opět do učení se chodit. Na rozdíl od batolat je mezi dospělými tak 5 až 10 % těch, kteří v sobě mají silnou vnitřní motivaci se v něčem rozvíjet. Zbytek se k tomu staví buď flegmaticky a nebo odmítavě (upřímně – kdo má rád změny?) Proto je potřeba přistoupit k rozvoji zaměstnanců tak, že ho zapojíte přirozeně do denní agendy. Vedle standardní pracovní náplně přidejte agendu rozvoje. Mluvte s lidmi o tom, co se učí, kde to zkouší a jak jim to v práci pomáhá.

A k tomu vytvořte vhodné firemní prostředí. Zajistěte, ať to, co se na školení a trénincích lidé dozví, mohou skutečně zkoušet v praxi. Opakovaně. Denně. Stejně jako dítě, které se postaví a znovu spadne stokrát – než se naučí chodit. Ptejte se, jak budou s novou dovedností experimentovat. Při týdenním či měsíčním meetingu veďte diskuzi o dosaženém pokroku. A umožněte jim chápat, že když se neposouvají a nerozvíjí oni, nerozvíjí se ani firma. A ta bez rozvoje dlouhodobě fungovat nemůže.

Rozvoj lidí by neměla být jednorázová aktivita, ale součást vaší firemní kultury. Přečtěte si o tom více v dalším článku

Závěrem

Pokud má mít rozvoj zaměstnanců skutečný dopad, musí se stát přirozenou součástí práce, jednotlivých rolí i agendy vašich manažerů. Jinak se snadno stane, že firma sice posílá lidi na školení, ale jejich chování ani výkon se nemění. V Human Capital pomáháme firmám nastavovat funkční HR procesy, rozvíjet leadership a pracovat s potenciálem lidí. Pomůžeme vám nastavit rozvojové procesy a zapojit vaše manažery. Ozvěte se nám přes formulář.

Často kladené dotazy

The post Proč se po školení nerozvíjíte? Inspirujte se u dětí, když se učí chodit appeared first on Human Capital.

Pusťte si audio verzi článku:

Poskytnout negativní feedback kolegovi je náročné. Ne proto, že bychom nevěděli, co říct. Ale protože si s tím často spojujeme mnohem víc než jen nepříjemnou větu. Máme pocit, že to pokazí náš vztah a vyvolá konflikt. A tak raději mlčíme, chodíme kolem tématu po špičkách nebo ho zabalíme do tolika opatrnosti, až z něj nezůstane skoro nic.

Toto „ohleduplné mlčení“ si ve firmách vybírá drahou daň. Nejasná zpětná vazba totiž nechrání vztahy – jen oddaluje řešení problému. A tím v týmech houstne atmosféra a prohlubuje se nejistota a frustrace. Proto se nyní zabýváme otázkou: Proč nás strach ze zpětné vazby natolik paralyzuje a jak s tím můžeme pracovat?

Přístup si neseme z rodinných vzorců

Jednou z nejčastějších obav je, že nepříjemná zpětná vazba ohrozí vztah. Uvnitř nás se spustí pochody, že osobu: zraníme, zklameme, naštveme a že budeme za “toho zlého”. To, jak přistupujeme k pracovním vztahům, většinou nevzniká v práci. Formuje nás v tom prostředí, ve kterém žijeme a ve kterém jsme vyrostli. Mohlo jít o domov plný konfliktů, výčitek a napětí. Nebo naopak mlčení, odtažitosti a přehlížení za trest. Z toho si často odnášíme jednoduchý vzorec: konflikt je nebezpečný.

Proč do toho vnášíme psychologii rodiny? Protože pokud máme takový vzorec zarytý, může i klidná, věcná zpětná vazba působit jako ohrožení. Ne proto, že by skutečně byla. Ale protože nám stará zkušenost říká, že konfrontace bolí. Ačkoliv rozum ví, že by bylo lepší problém otevřít.

Neseme zodpovědnost za emoce druhých

Další silná vrstva tohoto problému leží ve studu a vině. Nechceme působit na druhé tvrdě, necitlivě nebo arogantně. Nechceme znít jako šéf, kterého jsme sami kdysi nemohli vystát. A kazit druhým den.

Jenže tady se často zaměňuje empatie s odpovědností za cizí emoce. Ano, měli bychom být vnímaví a chápat, že to druhému nebude příjemné. Podle toho volit způsob, jakým budeme mluvit – s respektem, jasně a důstojně. Neznamená to ale, že musíme zajistit, aby se druhý cítil dobře za každou cenu. To manažer ovlivnit nemůže. Měl by vnímat a respektovat také své vlastní hranice. To se totiž s empatií k druhým nevylučuje. Naopak: zdravý leadership potřebuje obojí.

Feedback u mladších lidí a Gen Z

Citlivost na zpětnou vazbu bývá více znatelná u mladších ročníků a generace Z. Důvodem je třeba to, že vyrůstali v prostředí, kde se kladl velký důraz na vnímavost, ohleduplnost a udržování psychické pohody. Samo o sobě to může mít řadu pozitiv. Pokud ale není člověk schopen druhému sdělit nepříjemnou věc (nebo ji i přijmout), naráží to v praxi na problém. Vstupuje do toho také sílící citlivost na sociální obraz. Jak budu působit? Co si o mně druhý pomyslí? Toto téma více rozebíráme v článku Zpětná vazba – je vůči ní mladší generace přecitlivělá?

Co se v týmech bez zpětné vazby děje?

Ticho kolem nepříjemných témat nikdy není neutrální, jenom se tak zprvu tváří. Ve skutečnosti znamená, že se problémy odsouvají a lidé nevědí, na čem jsou. Tápou ve svých úkolech a opakují stejné chyby. Manažer pak někdy po měsících vybouchne, protože „už to dlouho držel v sobě“. Navíc tam, kde chybí důvěra, se i dobře míněná zpětná vazba snadno vyhodnotí jako útok. Proto se nedá feedback oddělit od budování zdravé firemní kultury. Pokud mají lidé unést otevřenost, musí nejdřív chápat, že jejím cílem je jejich rozvoj, nikoliv shazování.

Přesně proto je tak důležité budovat s lidmi důvěru v každodenních interakcích. A to pod vedením důvěryhodného lídra, který drží slovo a umí přiznat chybu. Více o tom v článku: Důvěra ve firmě: Nejlevnější HR nástroj, který málokdo ovládá.

Jděte do feedbacku se záměrem pomoci

Pokud jste ve vedoucí roli a dělá vám zpětná vazba problém, zeptejte se sami sebe: Čeho se vlastně bojím, že se stane, když to řeknu napřímo? Že mě druhý přestane vnímat stejně? Že vznikne konflikt, který neumím ustát? Začněte tím, že si své obavy pojmenujete. Jedině tak můžete začít pracovat na jejich odbourání. Ve zdravém vztahu neznamená konfrontace automaticky ohrožení. Je to spíš naopak. Vztahy (pracovní i osobní) ničí nejasnosti, domněnky a vyhýbání se problému.

Správná zpětná vazba začíná vaším vnitřním nastavením. A tím by měla být upřímná a přirozená chuť druhému pomoci. Umožnit mu, aby se mohl v něčem zlepšit a posunout. Vyhněte se proto nálepkování typu “jsi nezodpovědný a děláš to špatně.” Popište danou situaci. Řekněte, co se stalo, jaký to mělo dopad a co potřebujete jinak. Této technice se říká zpětná vazba 5P a více se o ní v článku: Být upřímný a nepřijít o lidi? Zpětná vazba a hodnocení zaměstnanců, které fungují

Závěr

Nevzdávejte se své upřímnosti proto, že vás odrazuje strach, abyste někomu neublížili. Nejasným (či nulovým) hodnocením / zpětnou vazbou neděláte nikomu laskavost. Odkládáte tím akorát něco, co může danému člověku pomoci – a sobě oddalujete úkol, který bude akorát nabývat na velikosti.

Nedaří se vám ve firmě nastavit otevřenou a funkční zpětnou vazbu? Pomůžeme vám posílit lídry, nastavit zdravější komunikaci v týmu a upravit HR procesy tak, aby feedback podporoval angažovanost vašich lidí. Ozvěte se nám přes formulář níže a nebo si s námi domluvte schůzku.

Často kladené dotazy

The post Nejste hodní – jen se bojíte konfliktu. Proč tak často nechceme dávat zpětnou vazbu? appeared first on Human Capital.

Pusťte si celý článek v AUDIO VERZI:

Není tomu tak dávno, co se běžně o „věrnosti firmě“ mluvilo jako o ctnosti. Dnes ale lidé častěji mění role, týmy i obory. A nejde jen o trend nastupujících generací, ale obecnou atmosféru na trhu práce. Více zkoušet, střídat a hledat prostředí, kde se budeme cítit dobře. Loajalita se tím pádem už nedá považovat za vytoužený cíl, ale spíš žádoucí vedlejší efekt. A to je pro HR a manažery užitečná změna perspektivy. Pokud se totiž soustředíte hlavně na to, aby lidé neodcházeli, přehlížíte: zda u vás mají důvod zůstávat. A co tím myslíme?

Stabilita jako usnutí na vavřínech

Nízká fluktuace se hezky prezentuje. Jenže stejné číslo může znamenat dvě úplně odlišné věci.

Varianta A: stabilita jako síla – Lidé zůstávají, protože se rozvíjejí, mají prostor pro iniciativu, rozumí smyslu práce a vedou je lidé, kteří umí nastavovat laťku i podporu.

Varianta B: stabilita jako setrvačnost – Lidé zůstávají, protože je to „snadné“. Role se roky nemění, zpětná vazba je spíš formalita, výkon se drží v průměru a ambice se postupně ztiší. Firma je stabilní, ale připomíná stojatou vodu.

Pokud vedete lidi, je dobré si uvědomit, že: „zůstávají“ ještě neznamená „táhnou“. Můžete mít tým s minimální fluktuací, ale zároveň klesající energií, odvahou a odpovědností. S lidmi, kteří usnuli na vavřínech a zůstávají ze zvyku.

Vysoká fluktuace jako druhý extrém

Na opačné straně spektra je prostředí, kde lidé odcházejí po pár měsících. Tam už fluktuace často neodráží trend trhu, ale spíš se v ní zrcadlí realita ve firmě. Typicky se pod ní schovává:

• způsob onboardingu: vhodíme ho do vody a doufáme, že vyplave,
• role při náboru prezentovaná jinak, než jak vypadá v praxi,
• chaos v úkolech, cílech a prioritách,
• a hlavně: špatné vedení liniových manažerů.

Samozřejmě existují obory, kde je vyšší fluktuace přirozená. Rozdíl mezi tím, kdy je to v míře a kdy zpozornět, však poznáte podle jedné věci: odcházejí vám z firmy často i “ti dobří”?

Loajalita se nevynucuje, má sama vznikat

Remote, práce z domova, nové technologie, AI, širší nabídka příležitostí… firmy dnes mají méně možností „udržet“ člověka jen tím, že přidají další benefit. Kandidáti mají na trhu více možností, čímž se zvyšuje tlak na kvalitu firemního prostředí. Nejde o to, že by loajalita přestala existovat. Spíš platí: když se firemní kultura a leadership opírají o skutečné a žité hodnoty, loajalita nemusí být vynucená – ale vzniká sama.

Co znamená, že se hodnoty firmy žijí? Přečtěte si, v čem všem firemní kulturu najdete a jak s ní pracovat už při náboru

Tím neříkáme, že benefity navíc nemohou lidi povzbudit. Ale pokud má někdo dlouhodobě pocit, že nemá prostor se posouvat, vyčerpává ho styl vedení šéfa a ve firmě se „nehraje fér“, žádná multisportka nebo tři sickdays to nepřetlačí. Ti nejvýkonnější a nejspolehlivější lidé obvykle odcházejí kvůli věcem, které benefity neřeší.

Otázky, které si určitě položte

Zkuste se místo otázky: „Jak snížíme fluktuaci?“ ptát jinak a zaměřit se přímo na jádro problému: Máme firmu, ve které se dá dlouhodobě dělat skvělá práce? Nejde o filozofování. Je to praktická diagnostika a odpověď stojí na konkrétních věcech:

1. Máme správné šéfy na správných místech?
Není to o charismatu, ale o schopnosti nastavovat lidem jasná očekávání, dávat pravidelnou zpětnou vazbu (která je posune) a tvořit bezpečné a udržitelné prostředí pro výkon.

2. Dává práce smysl i při běžném pondělí, nejen na firemním workshopu?
Vidí vaši lidé souvislost mezi svou prací a výsledkem? Komu tím pomáhají, co tím zlepšují, kde je to vidět.

3. Mají zaměstnanci prostor růst – nebo jen přidáváte úkoly?
Růst znamená, že se lidem rozšiřují schopnosti, odpovědnosti a vliv. A k tomu musejí mít podmínky: čas na učení, feedback, možnost zkoušet nové věci. Když ve firmě roste jen objem práce, ale lidem nepřibývají kompetence, začne to skřípat.

4. Je odměňování férové a čitelné?
Nemluvíme jen o výši mzdy. Jde o to, jestli systém působí spravedlivě a předvídatelně: lidé vědí, za co jsou odměňovaní, co je posune výš a proč někdo bere víc.

Na závěr

Loajalita zaměstnanců není zbytečný ukazatel, ale nehoňte se za ní. Tlak na nízkou fluktuaci vám může paradoxně brzdit výkon a zhoršovat firemní kulturu. Mnohem užitečnější je dívat se na to, co loajalitu vytváří: smysl práce a její reálný dopad, podpora růstu, férovost a hlavně kvalitní vedení. Lidé mají menší důvod “utíkat” z firmy, kde cítí, že mohou dlouhodobě odvádět dobrou práci.

Pokud chcete mít rychle jasno, jestli je ve vaší firmě problém ve vedení, kultuře nebo nastavení práce, v rámci Externího HR se na čas staneme součástí vašeho týmu. Začneme personálním auditem, pak nastavíme nebo zlepšíme to, co zrovna nejvíc hoří (nábor, onboarding, rozvoj, odměňování, měření výkonu, práci s firemní kulturou) a hlavně to ve firmě reálně implementujeme, aby to po nás zůstalo funkční. Pojďme to dát společně do pohybu.

Často kladené dotazy

The post Je loajalita přežitek? Kdy vám nízká fluktuace brzdí růst appeared first on Human Capital.

Při HR auditech ve firmách často sledujeme, že mezi tím, co je napsané, a tím, co se skutečně žije, bývá velká propast. Když totiž o hodnotách přestaneme mluvit, nezvědomujeme si je a nevšímáme si, jestli podle nich jednáme – časem zmizí z našeho chování i z jazyka. A proto si nyní ukážeme krok po kroku, jak je dostat do každodenního života firmy. A čím zajistit, aby je i vaši lidé při práci opravdu vnímali.

Krok 1: Přeložte si hodnoty srozumitelně

Žít firemní hodnoty znamená rozumět hodnotám v kontextu své práce. Definice jednotlivých hodnot ale není univerzální. Každý si pod pojmem “inovace” nebo “důvěra” či “otevřená komunikace” představí něco jiného. Proto potřebuje každá firma svůj vlastní překlad. Právě „inovace“ může někde znamenat hledání nových produktů, jinde snahy o zefektivnění procesů. „Otevřená komunikace“ se může projevit v tom, že si lidé říkají věci na rovinu a nebo že má každý možnost se k věci vyjádřit.

Důležité je, aby výklad hodnot dával smysl všem napříč firmou. Aby jim každý člen rozuměl a věděl, jak v jeho konkrétní roli může podle hodnoty jednat. Berte v potaz, že když se lidé na definici hodnot sami podílejí, začnou je vnímat jako něco svého. A to spíš je rádi podpoří.

Krok 2: Dostaňte hodnoty do denní agendy

Mít hodnoty definované a přepsané do vaší řeči je skvělý základ. U toho to ale skončit nesmí. Pokud se s hodnotami v týmech nepracuje a pravidelně se o nich nemluví, z praxe se rychle vytratí. Proto je zařaďte do běžné agendy. Na poradách, při 1:1 rozhovorech, ve zpětné vazbě. Nebo na ně udělejte teambuilding – vymyslete aktivitu třeba na otevřenou komunikaci v praxi.

Důležité je, že s tím musí začít vedení. Pokud manažeři hodnoty vnášejí do rozhovorů, porad a rozhodnutí, přirozeně tím učí ostatní, jak s nimi zacházet. Zkuste si vytvořit jednoduchý rituál: na konci porady se zeptejte, kde (nebo v čem) jste tento týden hodnoty žili. Není cílem hledat velké příběhy. I drobná situace má sílu, když je pojmenovaná. Zkuste tyto momenty jako manažer zachytit a ocenit.

Prakticky to může vypadat třeba takto: Když František navrhl rychlejší způsob evidence, to je inovace. Když kolegyně dala manažerovi upřímnou zpětnou vazbu, to je otevřená komunikace. A pokud se nic takového nestalo? I to je pro vás užitečná informace. Ukazuje, že možná chybí prostor nebo odvaha jednat v duchu hodnot. A to je potřeba změnit.

Krok 3: Vedení musí být příkladem

Firemní hodnoty (nebo obecněji firemní kultura) vznikají v každodenních momentech – v tom, jak se k sobě lidé ve firmě chovají, jak spolu mluví, jak reagují na chyby nebo naopak na nové nápady. A především i v tom, jak s nimi jedná management. Základem úspěchu je vedení, které jde lidem příkladem.

Když manažer řekne: „Františku, díky, že ses ozval s tím nápadem. Ušetřil jsi nám spoustu času. Tohle je za mě super inovace,“ dává tím jasný signál. Nejen Františkovi, ale celému týmu – že právě toto jednání považuje za důležité. Hodnota se tím mění z pojmu v konkrétní chování.

Pokud vám v týmu chybí manažer, který umí firemní hodnoty přenášet na ostatní, je na čase hledat nového lídra. Přečtěte si více o tom, jak děláme headhunting my.

Co z toho mají zaměstnanci

Firemní hodnoty dávají lidem největší smysl ve chvíli, kdy vidí, co přinášejí jim osobně. Aby to tak bylo, je potřeba jim to srozumitelně předat. Když například František inovuje, není to jen přínos pro firmu – rozvíjí tím vlastní dovednosti, posiluje odbornost a zvyšuje svou hodnotu na trhu práce. Hodnoty, které opravdu fungují, umí být nástrojem osobního růstu i větší jistoty vašich lidí do budoucna.

Jak začít:

• Promluvte si s týmem o tom, co pro koho hodnoty znamenají – v konkrétních situacích.
• Přidejte krátkou reflexi hodnot na porady – klidně 10 minut týdně.
• Management by měl být první, kdo hodnoty zmiňuje a pojmenovává v praxi.
• Sdílejte mezi sebou malé (ale konkrétní) příklady z reálné práce.

Chcete přenést firemní hodnoty z papíru do vaší každodenní praxe? Rádi vám s tím pomůžeme. Společně přenastavíme klíčové HR procesy tak, aby podpořily zdravou firemní kulturu – a abyste hodnoty vnímali v chování vašich lidí. Kontaktujte nás přes formulář.

Často kladené dotazy

The post Z papíru do praxe: Dostaňte firemní hodnoty do každodenního života appeared first on Human Capital.